CASES (AUSWAHL)

 
Mischkonzern (Digitale Transformation)

Finanzdienstleister (Digitale Leuchtturmprojekte)

Messebetreiber (Digitaler Neueinstieg)

Ausgangslage:

 

• Produzierendes Unternehmen mit guter Marktposition

• Fokus auf klassische B2B-Märkte

• Stark technologiebezogene Unternehmenskultur

• Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen sehr träge und basierend auf traditioneller F&E

 

• Hochprofitabler Spezialversicherer

• Konventionelle Spartenorganisation

• Lediglich kleine/inkrementelle Produktinnovationen

• Veraltete, abwicklungsorientierte IT‐Landschaft

• Regionaler Marktführer mit hoher Profitabilität

• Fokus auf klassische stationäre/analoge Konzepte

• Innovationen finden nur in der Variation von Themen und Ausstellungsinhalten statt

• Änderungen im Besucherverhalten werden nicht systematisch kommuniziert

Status Digitalisierung:

• Intern kaum digitales Know‐how und Awareness vorhanden

• Position des Chief Digital Officer wurde etabliert und Digital Unit aufgesetzt

• Diverse Berater und verschiedener userzentrierte agile Methoden wurden ausprobiert und eingesetzt (Design Thinking, MVP, Rapid Prototyping, Scrum etc.)

• 3 digitale Leuchtturmprojekte sind definiert (Datenmanagement, Vertriebskommunikation, Neuproduktentwicklung)

• Internes Innovationsteam versucht Projekte zu koordinieren

• Projekte werden mit verschiedenen externen Beratern erarbeitet

• Kundenkontakt erfolgt über websitebasierte Information statt Interaktion

• Nur wenige Innovationen über einzelne digitale Zusatzfeatures werden etabliert

• Community und Content kommen zu kurz

Probleme:

• Fokus in Bezug auf konkrete Ziele nur bedingt vorhanden, betriebswirtschaftlicher Impact bisher nicht existent

• Interne Akzeptanz kritisch und externe Positionierung in der Gründer‐und Digital‐Szene unscharf

• Fehlende Erfahrung und Fokus führt zu Aktionismus bei digitalen Initiativen und Projekten

• Ganzheitliches Transformationskonzept fehlt

• Große Lücken zwischen Vorschlägen HQ und dezentrale Akzeptanz (Regionen) sind vorhanden

• HQ agiert mit zu engen Vorgaben, echte Innovationen werden nicht zugelassen

• Gesamtbudget wird ohne echtes Ergebnis schnell verbraucht

• Pressemitteilungen sind primäres Dialogmedium statt Zielgruppencontent und Communityaufbau

• Wenig Ideen für neue Geschäftsmodelle über das Kerngeschäft hinaus sind existent (z.B. digitale Messen, permanente Content‐Produktion)

• Eventgetriebene Organisation ist stark auf Exekution von traditionellen Kern‐Prozessen ausgerichtet

Lösungsansätze:

• Scope, Setup und Zielpositionierung der Digitalaktivitäten müssen synchronisiert werden

• Koalition der Treiber muss identifiziert und mit C‐Level‐Attention gepushed werden (Eliminierung Bremsklötze, Incentivierung etc.)

• Kulturtransformation und notwendiger Digital Mindset Shift des Mutterkonzerns muss angestoßen und im Sinne eines sich selbst verstärkenden Systems in einen repetitiven Modus gebracht werden

• Strategische Projekte müssen konkretisiert und priorisiert werden

• Payback der Projekte muss definiert und nachgehalten werden

• Digitale Themen müssen über das Innovationsteam hinaus in die gesamte Organisation umgesetzt werden

• Zukunftsgerichtetes Zielbild muss definiert werden: „Von Events zu Content und Community“

• Organisation muss Digital Mindset der Kunden/ Besucher abbilden und agiler und innovativer werden

• Neue Themen müssen radikal digital verändert und bespielt werden, ohne vorhandene Stärken zu vernachlässigen